Почему умные люди принимают плохие решения
Спойлер: главная проблема не в когнитивных искажениях
Олег Крючков
24 июля 2026
В последнее время по соцсетям гуляет список из двадцати ловушек мышления со ссылками на Канемана и другие исследования. В целом он хороший, но, как это часто бывает, ради красивого текста некоторые идеи сильно упростили.
Прожарим список "20 ловушек мышления"
Что здесь действительно подтверждается исследованиями, а что — уже скорее красивая формулировка?
- Автопилот мышления«96% решений принимает автопилот. Мозг работает в быстром режиме — шаблоны — и медленном — анализ. Ты думаешь, что анализируешь. На деле мозг уже решил за тебя».
⚠️ Частично верно
Модель быстрого и медленного мышления действительно существует. Однако это метафора, описывающая два типа умственных процессов, а не два отдельных механизма мозга. Цифра 96% научно не подтверждена: в популярных публикациях встречаются 90, 95, 96 и даже 99%, но надёжного способа подсчитать долю «автоматических решений» просто нет. - Умные люди ошибаются хитрее«Умные люди ошибаются не реже, а хитрее. Они лучше придумывают логичное объяснение уже принятому неправильному решению. Интеллект становится адвокатом ошибки».
⚠️ Частично верно
Высокий интеллект действительно может помогать человеку убедительнее защищать уже сложившуюся позицию и рационализировать собственные ошибки. Особенно когда вопрос связан с его убеждениями, интересами или идентичностью. Но утверждать, что умные люди в целом ошибаются не реже, нельзя: аналитические способности всё-таки повышают качество многих решений. Просто не дают иммунитета от самообмана. - Подтверждающее смещение«Ты видишь то, что хочешь видеть. Ищешь информацию, которая поддерживает твою точку зрения, и игнорируешь ту, что противоречит. Даже когда она перед глазами».
✅ Верно
Подтверждающее смещение — один из наиболее изученных эффектов в психологии мышления. Мы действительно охотнее замечаем, запоминаем и принимаем аргументы, которые поддерживают нашу позицию. Противоречащие ей данные мы чаще критикуем, обесцениваем или просто не замечаем. - Эффект якоря«Первая цифра — якорь. Если на переговорах назвали 5 миллионов, дальше всё крутится вокруг неё. Даже если цифра с потолка».
✅ Верно
Первая названная цифра действительно влияет на последующие оценки. Даже когда человек понимает, что первоначальное значение было случайным или необоснованным, полностью избавиться от его влияния трудно. Именно поэтому стартовая цена, первоначальный прогноз или первая оценка так важны в переговорах. - Неприятие потерь«Потерять 100 тысяч больнее, чем приятно заработать 100 тысяч. Страх потери вдвое сильнее радости. Поэтому люди держат убыточные проекты, плохих сотрудников и мёртвые идеи».
⚠️ В основном верно
Люди действительно обычно воспринимают потери острее, чем равные им приобретения. Это один из центральных выводов теории перспектив. Однако формула «ровно вдвое сильнее» — популярное упрощение: величина эффекта зависит от контекста, размера ставки и конкретного человека. А нежелание закрывать убыточные проекты объясняется не только неприятием потерь. - Ловушка невозвратных затрат«Мы уже столько вложили. То, что ты потратил, — не причина продолжать. Но мозг отказывается это принять».
✅ Верно
Уже потраченные деньги, время и силы невозможно вернуть, поэтому рационально они не должны влиять на выбор будущих действий. Но людям трудно признать, что вложения оказались напрасными. В результате мы продолжаем финансировать проекты, сохранять отношения и поддерживать решения не потому, что они перспективны, а потому, что слишком дорого за них заплатили. - Чрезмерная уверенность«Ты переоцениваешь свои способности. 90% водителей считают, что водят лучше среднего. С решениями то же самое».
✅ В основном верно
Люди действительно склонны переоценивать точность своих прогнозов, знаний и способностей. Особенно это заметно в сложных областях, где качество результата трудно быстро проверить. Конкретные проценты в популярных примерах различаются, но сам эффект чрезмерной уверенности хорошо подтверждён. - Чем больше информации, тем выше уверенность«Больше информации повышает уверенность, но не точность. В какой-то момент данные только мешают».
⚠️ Частично верно
Дополнительная информация может создавать иллюзию более глубокого понимания и повышать уверенность быстрее, чем точность прогноза. После определённого момента действительно возникает убывающая отдача от новых данных. Но говорить, что информация в принципе не повышает точность, неверно: в сложных задачах качество и полнота данных могут быть критически важны. - Эвристика доступности«Ты судишь о вероятности по яркости. Посмотрел новости про катастрофу — кажется, что летать опасно. Мозг подменяет частоту впечатлением».
✅ Верно
Яркие, эмоциональные и недавно увиденные события легче вспоминаются, поэтому кажутся более распространёнными и вероятными. Мозг отвечает не на вопрос «как часто это происходит?», а на более простой: «насколько легко я могу вспомнить такой случай?». - Групповое мышление«Групповое мышление убивает решения. В команде, где никто не спорит с лидером, решения хуже, чем у одного человека».
⚠️ В основном верно
Команды, в которых несогласие подавляется, действительно принимают худшие решения. Участники начинают защищать единство группы вместо того, чтобы проверять гипотезы. Однако фраза «хуже, чем у одного человека» слишком категорична: хорошо организованная группа может принимать решения значительно лучше отдельного эксперта. - Влияние текущего состояния«Ты оцениваешь будущее через настоящее. Голодный покупает втрое больше в магазине. Счастливый недооценивает риски. Текущее состояние искажает прогноз».
✅ В основном верно
Голод, усталость, тревога, возбуждение и хорошее настроение действительно влияют на наши оценки и решения. Мы плохо представляем, как будем думать и действовать в другом эмоциональном или физиологическом состоянии. Однако конкретные эффекты и их сила зависят от ситуации, поэтому цифру «втрое больше» не стоит считать универсальной. - Мы лучше помним успехи«Успех запоминается лучше провала. Поэтому мы учимся на чужих победах, а не на ошибках. Хотя ошибки учат сильнее».
⚠️ Частично верно
Мы действительно чаще видим истории успеха, потому что победители заметнее, охотнее рассказывают о себе и чаще становятся объектами исследований. Это создаёт ошибку выжившего. Но утверждение, что ошибки всегда учат сильнее, тоже слишком простое: без качественной обратной связи неудача может ничему не научить или привести к неправильным выводам. - Корреляция и причинность«Успешные встают в пять утра — не значит, что ранний подъём ведёт к успеху. Может, они просто не спят от тревоги».
✅ Верно
Связь между двумя явлениями ещё не доказывает, что одно вызывает другое. Причиной может быть третий фактор, обратная зависимость или случайное совпадение. Ошибка особенно распространена в бизнес-литературе, где привычки успешных людей часто представляют как причины их успеха. - Правило одной ночи«Решения на эмоциях кажутся правильными в моменте — и почти всегда неправильны через сутки. Правило одной ночи — самый дешёвый инструмент качества решений».
⚠️ Частично верно
Пауза действительно помогает снизить влияние сильных эмоций, расширить поле внимания и пересмотреть первоначальную реакцию. Поэтому не принимать необратимых решений в состоянии гнева, страха или эйфории — полезное практическое правило. Но «правило одной ночи» не является научным законом, а эмоциональные решения далеко не всегда оказываются неправильными. - «Это работало раньше»«Контекст изменился, а ты применяешь старую карту к новой территории».
✅ Верно как управленческий принцип
Люди склонны переносить успешный прошлый опыт в новые условия, не проверяя, сохранились ли причины прежнего успеха. Это близко к инерции мышления и чрезмерной опоре на знакомые модели. Однако речь здесь скорее об общем принципе адаптивного управления, чем об одном конкретном когнитивном искажении. - Иллюзия контроля«Мы преувеличиваем контроль. Предприниматели особенно. “Я справлюсь” — часто не аналитика, а иллюзия контроля под маской уверенности».
✅ Верно
Люди действительно склонны преувеличивать своё влияние на события, которые в значительной степени зависят от случайности или внешних обстоятельств. Для предпринимателей уверенность и ощущение контроля могут быть необходимы, чтобы действовать в условиях неопределённости. Но та же особенность способна привести к недооценке рисков. - Простые решения лучше сложных«Простые решения часто лучше сложных. Но мозг не доверяет простому — кажется, раз далось легко, значит что-то упустил».
⚠️ Частично верно
Простые модели действительно нередко оказываются устойчивее сложных, особенно когда данных мало, а будущее непредсказуемо. Сложность может создавать иллюзию точности и приводить к переобучению модели на прошлом опыте. Но простота сама по себе не гарантирует качества: решение должно соответствовать сложности задачи. - Правильные вопросы важнее большинства«Лучшие решения принимает не большинство, а тот, кто задаёт правильные вопросы. Один неудобный вопрос стоит десяти кивков».
✅ Скорее верно
Это не отдельное когнитивное искажение, а важный принцип организации обсуждений. Неудобный вопрос способен обнаружить скрытое предположение, конфликт интересов или риск, который группа предпочитает не замечать. Однако качество решения зависит не только от самого вопроса, но и от того, готова ли система его услышать. - Интеллектуальная скромность«“Я не знаю” — признак зрелого мышления. Худшие решения принимают те, кто уверен в ответе до того, как разобрался в вопросе».
✅ Скорее верно
Способность признавать границы своих знаний связана с более тщательной проверкой информации и большей готовностью пересматривать взгляды. Но само по себе признание незнания ещё не делает решение качественным. Важно, что происходит дальше: поиск данных, формулирование гипотез и проверка предположений. - Знание ловушек от них не избавляет«Осознание ловушек не спасает от них. Даже Канеман сам признавался, что продолжает попадаться. Но осознание даёт паузу — а пауза даёт шанс подумать дважды».
✅ Верно
Знание названий когнитивных искажений не создаёт иммунитета от них. Более того, человек может прекрасно видеть ошибки чужого мышления и не замечать собственных. Осведомлённость полезна прежде всего тогда, когда превращается в конкретные процедуры: проверку альтернатив, независимые оценки, чек-листы, premortem и право на несогласие.
Но самое интересное, как мне кажется, вообще не в этой таблице.
Мы почему-то продолжаем думать, что хорошие решения принимают умные люди.
А исследования последних десятилетий говорят совсем о другом.
Хорошие решения принимают хорошие системы.
Можно собрать десять очень умных людей — и они будут регулярно ошибаться, если в компании принято соглашаться с руководителем, нельзя задавать неудобные вопросы и никто не проверяет собственные предположения.
И наоборот. Совершенно обычная команда способна принимать очень качественные решения, если в процессе встроены механизмы защиты от человеческих ошибок.
Например:
Именно поэтому авиация, медицина и атомная энергетика намного надёжнее, чем можно было бы ожидать.
Не потому, что там работают какие-то сверхлюди.
А потому, что там давно перестали надеяться на безошибочность человека и научились строить процессы, которые компенсируют ограничения человеческого мышления.
Мы почему-то продолжаем думать, что хорошие решения принимают умные люди.
А исследования последних десятилетий говорят совсем о другом.
Хорошие решения принимают хорошие системы.
Можно собрать десять очень умных людей — и они будут регулярно ошибаться, если в компании принято соглашаться с руководителем, нельзя задавать неудобные вопросы и никто не проверяет собственные предположения.
И наоборот. Совершенно обычная команда способна принимать очень качественные решения, если в процессе встроены механизмы защиты от человеческих ошибок.
Например:
- назначенный «адвокат дьявола», который обязан искать слабые места идеи;
- premortem: «представьте, что проект провалился — почему?»;
- разделение этапов генерации идей и их критики;
- чек-листы;
- заранее определённые критерии успеха;
- культура, в которой младший может спокойно сказать руководителю: «Мне кажется, здесь ошибка».
Именно поэтому авиация, медицина и атомная энергетика намного надёжнее, чем можно было бы ожидать.
Не потому, что там работают какие-то сверхлюди.
А потому, что там давно перестали надеяться на безошибочность человека и научились строить процессы, которые компенсируют ограничения человеческого мышления.
И именно это — главный вывод всей современной науки о принятии решений.
Не пытайтесь стать человеком, который никогда не ошибается.
Стройте систему, которая не позволяет одной ошибке превратиться в катастрофу.
Не пытайтесь стать человеком, который никогда не ошибается.
Стройте систему, которая не позволяет одной ошибке превратиться в катастрофу.
Если вам кажется, что главная проблема управления — не в людях, а в том, как устроен процесс принятия решений, давайте обсудим это.
Возможно, именно ваша задача станет хорошим примером того, как инженерный подход к решениям может дать больший эффект, чем ещё один тренинг по критическому мышлению.
Возможно, именно ваша задача станет хорошим примером того, как инженерный подход к решениям может дать больший эффект, чем ещё один тренинг по критическому мышлению.
Презентация EventPlatform
Нажимая на кнопку, я подтверждаю согласие на обработку персональных данных в соответствии с условиями Политики конфиденциальности
© 2008-2026
ООО “Эвент Платформа” - технологии для мероприятий любого масштаба
Продукты
Соц. сети
Общество с ограниченной ответственностью «Эвент Платформа» (сокращенное наименование – ООО «Эвент Платформа»).
125040, город Москва, Скаковая ул, д. 36, помещ. 2/1
ИНН 7736623857, КПП 771401001, ОРГН 1107746892857
Сведения об основном виде деятельности (ОКВЭД): 62.02. Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий (основной).
Политика обработки персональных данных
125040, город Москва, Скаковая ул, д. 36, помещ. 2/1
ИНН 7736623857, КПП 771401001, ОРГН 1107746892857
Сведения об основном виде деятельности (ОКВЭД): 62.02. Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий (основной).
Политика обработки персональных данных